支持赞助商解决自己的挑战:从专家指导而欢欣鼓舞
作者:克丽丝Maccubbin
从前我是一个项目,斜方被要求进行组织评估一个领导者希望得到一个诚实的接受上面的挑战妨碍员工满足任务的能力。赞助商已经通过类似的锻炼两年之前,当X公司创造了一个美丽的作品很多,幻灯片和许多,许多详细的建议,然后赞助商放在架子上。导演告诉我,X公司的建议是压倒性的,他们不知道如何实现它们。我注意到使用的语言。这些都不是“我们的”recommendations-they X公司的建议。赞助商没有连接或文档的所有权。斜接团队采取了更具协作性的方法帮助这个赞助商理解和解决他们组织的挑战。
赞助商转向我们的专业知识和希望我们有答案和提出建议。我将敦促我们问:
- 何时以及如何我们促进与我们的赞助商合作,一个项目,年底他们感觉完全所有权的研究结果,结论和建议,解决他们最紧迫的挑战?
- 当我们的赞助商将更好将我们的角色从欢欣鼓舞专家指导?
这个角色的指导可以解放。作为导游,我们不再需要知道所有的答案。相反,我们问的问题我们的赞助商引出自己的答案。(随时开始播放这首歌“放手”。)这种角色的改变可能会推动美国和我们的赞助商的众所周知的舒适地带。让我告诉你如何在现实生活中工作。
一个协作的方法在实践中
我借了一种方法使用的另一个横切同事之前的项目。我提到的赞助商光滑但无用的幻灯片从X公司看到了斜接成功地使用这种方法与另一个领导团队,和他们的具体要求我们再次使用它。我们的团队采访人,进行焦点小组和分布式调查很标准,我们扮演的角色。通常我们会跑回斜方办公室和处理数据、提出的结论和建议。相反,我们使用我们已经收集的数据,以促进一系列研讨会。
我们第一次赞助告诉我们他们的从我们收集的数据结论。把每个观察自己的索引卡,我们制定了一套完整的观察三个表。的大领导团队15人闯入三组,我们要求他们利用观测结果告诉今天和明天的故事的故事。所有三个团队想出了相同的故事,冒泡了相同的四个核心问题,和清晰的愿景如何他们想要看到他们解决。我很想大喊,“我就知道!那些是我的最高领域!”,但我克制我自己。
然后我们促进额外的会议团队,他们创建了一个行动计划在这四个领域。在我们的最终可交付成果,记录他们的行动计划和提供额外的建议基于我们的专业知识在组织变革。例如,一个地区扩大范围的知识共享的努力,所以我们提供领先实践和案例研究。在接下来的几个月,他们取得了实际进展多年来一直困扰他们的问题。
学者和文化咨询专家Ed史肯最近的书卑微的咨询(2016)使得这个请求协作咨询根据他几十年的职业生涯。他呼吁外部顾问谦卑,因为,当然,一个组织的成员是那些完全理解手头的问题,最好知道如何将潜在可行的解决方案。
结论
我们总是需要协同工作?也许不是。简单,技术解决方案可以通过传统方法提供好服务观察,结论和建议。但这不是问题的类型为“好斜接工作。“我们喜欢复杂,混乱的大问题做出一个更安全的世界。对于那些有趣的问题,我们应该考虑我们可以让去超越仅仅提出建议。更多的合作,我们可以构建成项目计划从一开始,更充分地投入主办者将调查结果我们发现和解决方案,实现成功地解决他们的挑战。
参考
史肯,大肠(2016)。谦虚的咨询。奥克兰:Berrett-Koehler。
克丽丝Maccubin是人类和组织系统斜方负责人,她领导努力支持食品和药物管理局在创建另一个支付系统。二十多年,克里斯成功的计划,关注引起了最好的人通过变更管理、通信、组织发展、人力资本战略,人才管理。斜接她之前做人才管理策略师房利美(Fannie Mae)和变更管理和战略顾问在IBM为联邦政府和公共部门的客户。
©2019斜方manbetx客户端首页公司。保留所有权利。批准的公开发布。无限的分布。箱号19 - 3211。
横切为导向的团队致力于解决问题的一个更安全的世界。了解更多关于斜方。
参见: