改变组织使用地方主义的力量
作者:苏珊Geigle博士
在过去的25年里,作家和学者一直宣称,70%的组织变革努力失败(如阿什肯纳斯,2013)。对于我们这些已经花了很多的精力来帮助组织采用创新和提高性能,令人沮丧的是,年复一年看到相同的失败率引用。尽管我们用各种方法的时间(例如,全面质量管理(TQM)、重建、重组、技术驱动和过程驱动和所驱使的变化),我们似乎无法移动针整体成功率的主要组织变革的努力。
最近,我发现自己吸引到一个大规模的改变方法,有意提倡小规模的、自下而上的改变:地方主义。地方主义在社会和政治领域指的是“相信权力应当尽可能地掌握社区,城市和国家水平”(布鲁克斯,2018)。地方主义找到了成功在社会信任的社区可能会低,当人们有信心只有在它们周围的关系,变革推动者的信仰是正确的。这些想法是基础但方位黛博拉弗里兹(2015)激进的变化,理论,她认为我们正试图改变世界的方式——自顶向下从来没有工作。
当我反映在布鲁克斯列和弗里兹的概念视频中,我被他们的相似性支撑组织转型的核心原则。如果像地方特色争辩说,他们的做法实现变化更快、更有效地比自上而下的政府策略,可能组织变革推动者也使用类似的实践产生更好的结果?以下四个地方主义的原则可能会激励我们去尝试。
能力改变在铲
布鲁克斯使用tip-of-the-shovel隐喻认为,地方主义翻转大型政府机构的权力结构。在地方主义,“关键的权力中心是…在实际工作做…那些本地知识,那些感觉如何工作在一个特定的地点和谁完成任务的意识。“这想法让我想起了几十年的全面质量管理实践,依靠新的见解和解决问题的人最接近的工作。它还与设计思维的原则和实践,提倡使用亚和以客户为中心的方法来确定的未满足的需求的发展创新的解决方案(Liedtka, 2015;Liedtka, et al ., 2014)。设计思维策略是专门用于日常挑战人们参与当地的知识和意识发展的新见解和解决方案。
而布鲁克斯和棉毛地方主义的概念适用于实现社会目标,许多组织变革代理人付出惨痛的代价失败采用客户/用户/亚方法定义问题和可能的解决方案是一个处方的麻烦。问题的范围可以从slower-than-planned采用创新计划完全抵抗的那些行为是实现承诺的好处说创新的关键。变更管理实践者已经抓住了这个现实的格言,“人们支持他们帮助创造。”
没有一个解决方案适合多元化的问题和不同的组织
大社会系统,比如国家和大型企业,由多个身份组与不同的亚文化群。在组织,亚文化可能结合职业团体、地理组件,客户群体或一些这些变量的组合。组织亚文化为成员提供自己的职业身份,一种归属感,和世界观,这使得亚文化群的一个重要来源稳定,因此,变革的阻力。因为亚文化往往反映了知识仓库,它很难找到放之四海而皆准的企业级解决方案,不同群体的共鸣。
布鲁克斯认为,“地方主义代表的想法没有一组解决方案不同国家的问题”(我的重点)。这一原则适用于企业,而不是国家,表明,大型组织将很难找到一组一组不同的问题的解决办法。地方主义可能在两方面有所帮助。
首先,当当地团体与不同背景和目标从不同的角度探索问题,出现多个解决方案。这样的当地活动促进创新和地方学习。第二,作用域的问题,这样他们就可以解决在地方层面可能会促使小规模实验和小型解决方案,控制成本和风险。当解决方案测试迭代,可以系统地探讨了风险,理解,和减轻,改善的机会找到工作。因此,地方主义可以生成两个有益的副产品:增加创新和减少风险。
小的成功
弗里兹认为,大型机构面临的问题往往太大,与自上而下的压倒性的解决,整个系统的策略。将大规模问题分解成更小的努力阻止改变主张感觉被挑战和吸引人的大小可能觉得努力超越他们。驱动的变化在当地的水平感觉人性化的和可行的。卡尔·韦克(1984),我最喜欢组织理论家,发现重要的心理社会福利团体寻求和实现小的成功。他的研究发现,改变领导人不太可能得到时烧坏了感觉可以取得进展,这是容易当问题是大小分成小块。“此外,小规模的变更计划可以进行更大范围的人;这广大干部的内部构建一个冠军,因为越来越多的人投资于他们帮助建立成功的改变。
地图不是领土
布鲁克斯比较国家政客试图安排大社会转向将军在托尔斯泰的小说里,“移动件,但实际战斗一点也不像他们所想象的。”或者,正如军事战略家警告说,“没有计划第一次接触完好无损。”
我管理科学的真理是“地图不是领土,”我属性韦克(1992)。他使用这个比喻提醒我们,路线图和计划的最大的好处是他们减少焦虑的能力对一个不确定的未来,而不是准确的能力代表未来。改变路线图灌输信心各级领导必须开始行动,工作人员必须遵循领导人来实现承诺的变化带来的好处。这些计划都安心,因为他们展示一个起点和一个路径所需的目的地。但是,正如韦克指出,计划不生成一个组织的变化-行动是。
在变化开端本质上是破坏性的行动,而且几乎总是引发意想不到的反应。这就是为什么最有效的改变领导人将更像一个教练在场边比一般的总部。教练准备游戏计划(地图),但是一旦比赛开始,他们的工作转变。在比赛中,教练需要注意场上发生了什么(香港),抓东西会错了之前走了错了,做出及时的调整。
小规模、地方领导人变更计划倾向于计划足够的让他们的团队组装和想法了。然后,就像教练,他们的重点转移到迭代操作和实验。出于这个原因,他们不太可能固守过时的地图,更容易适应香港遇到。简而言之,他们是敏捷。
组织变革预后吗?
支持的许多想法,布鲁克斯和材料符合组织变化和领先实践研究。我现在和他们一起相信基层行动的方式可以实现进步更快,大规模、自上而下的组织变革的努力不能。然而,我们不应低估大型组织面临的挑战在下一步:寻找收获,牧师,从基层努力适应,获得和传播知识,这样其他组织可以受益。这个问题,这是密切相关的组织学习和知识转移跨越组织边界,是我的下一个博客的主题。
引用
阿什肯纳斯,r .(2013年4月16日)。变更管理需要改变。哈佛商业评论。检索:https://hbr.org/2013/04/change-management-needs-to-cha.html
布鲁克斯,D。,(1984, July 19). The localist revolution.《纽约时报》。检索:https://www.nytimes.com/2018/07/19/opinion/national-politics-localism-populism.html
Liedtka, j .(2015年8月28日)。设计思考新的全面质量管理?《福布斯》。检索:https://www.forbes.com/sites/darden/2015/08/28/is-design-thinking-the-new-tqm/
Liedtka, J。,Ogilve, T., & Brozenske, R. (2014).设计发展领域的书:一个循序渐进的项目指南。纽约哥伦比亚商学院(Columbia Business School)。
韦克,动向(1984)。小的成功:重新定义社会问题的规模。美国心理学家,39岁(1),40至49。
韦克。k . e . (1995)。在组织中意会。圣人。
苏珊娜·l·Geigle博士是首席科学家为企业转型企业战略和转换(ES&T)技术中心。ES&T技术集成器,她帮助研究小组开发研究项目建议,建立关键横切功能。在2009年加入斜方之前,她是一个副合伙人与普华永道和IBM。在过去的25年里,她曾与机构卫生和人类服务,国土安全,住房和城市发展部、能源、财政部、和退伍军人事务部。她的私人部门客户包括健康保险公司和制药公司财富50强。作为scholar-practitioner在组织研究中,她的研究兴趣包括创新应用,以证据为基础的管理和组织的敏捷性。
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