我们重新设计一个组织如何改善任务结果没有假设重组是正确的选择吗?作者认为领导人仔细思考他们监督的人力系统,然后系统地评估他们的选择。是的,这种方法需要承诺、时间和communication-a鸡尾酒成功之前,期间和之后change.-Editor

图片由亚历克斯Kotliarskyi在Unsplash

作者:南希Letsinger和凯西Stellato

过渡时期,一般领导人寻找方法,以更好地实现任务。通常,新领导人的第一直觉是批判性审视组织的结构,认为运动组织“框线”将改善结果。然而,调整组织结构并不一定会解决性能问题,特别是考虑到高重组失败。[1]事实上,研究表明,只有不到25%的组织重组的努力取得成功,有近三分之一未能达到目标实现后或提高性能。[2]

匆忙决定重组或重组,没有明确的证据表明,结构问题,组织风险降低员工敬业度,失去至关重要的技能,和中断服务交付至关重要。此外,一个组织,重组前评估无数相关性能可以掩盖真正的影响因素,根源问题,快速生成新的。

由于这些原因,横切一般建议我们的赞助商获得一个清晰的了解他们当前的组织环境,包括内部和外部进行组织重组之前的努力。进行基线组织评估,领导可以更好地诊断领域需要改进或者完全避免重新设计。

移动箱子之前,了解组织的当前状态

Burke-Litwin模型(图1)提供了一个受人尊敬的框架来帮助组织理解组织和环境变量,这些变量如何影响性能,以及互相链接。[3]的模型允许领导人采取系统化的方法来评估组织和管理变化的复杂性。盒子代表变量影响组织绩效。箭头显示变量之间的联系。任何变量的变化最终会影响其他变量。理想情况下,一个组织应该努力使他们提高组织绩效。

更高水平的变量,使命和战略,领导和组织文化——考虑转型。外部环境力量最直接影响这些变量,提高他们从组织成员通常需要新的行为。下,更多的操作和事务变量可以影响劳动力的相对短期调整。这些转型和事务因素影响动机,这反过来会影响性能。更高级别的变量有更大的重量影响组织变革。

举办一个组织的领导人评估使用这个模型进行了一系列有针对性的访谈和焦点小组与内部和外部stakeholders-they获得关于这些因果因素定性数据。通过一个更全面的观点的组织在所有这些变量,领导人可以确定适当的组织因素解决提高性能。

后评价:替代组织重组

经常评估数据显示,一个组织的结构是合理的,和其他因素是表现不佳的原因。例如,如果一个评估表明,一个新的或紧迫的组织需求是导致内部压力,一个领导者可能构建临时结构或团队来解决这个问题,同时保持正式结构常数。同样,通过在一组主要事务模型的变量(结构、管理实践和系统),一个领导者可能会决定,虽然结构是合理的,真正的问题存在于组织所使用的集成机制。整合机制的非正式联系支持协调和沟通跨结构边界之间的一个组织所谓的连接盒组织图和网络的核心组织。

作为领导者,全面组织评估提供了洞察无数因素影响组织的绩效。利用这些数据,可以更好的目标组织的性能不足的真正原因和纠正措施,以解决这些地区发展前进。

南希Letsinger横切的人力和组织系统。她带来了20多年的领导和组织发展经验来改变组织。她有重要的协作组织内的工作经验和与外部利益相关者评估组织效能,发展变革的计划,并实施关键的变化。

凯西Stellato于2006年加入僧帽,拥有超过20年的经验在组织转型,与特定的专注于组织战略、组织评估、利益相关者分析和接触和定性分析。

引用

[1]生田斗真,一个。Roghe F。,Noakes, B., Strack, R., Kilmann, J., & Dicke, R. (2012). Flipping the odds for successful reorganization. The Boston Consulting Group.
[2]Aronowitz, S。迪斯美特,。,& McGinty, D. (1995). Getting organizational redesign right. McKinsey Quarterly, (3), pp. 98-109.
[3]伯克,W W。,& Litwin, G. (1992). A causal model of organizational performance and change. Journal of Management, 18 (3).

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