当变更管理人员介入组织如何更好地分享他们的知识,他们有故事。故事成功的策略和流程的变化。失败的故事。最好的可能是如何的故事设计success-how可能开始?雪莱Kirkpatrick表明我们仔细思考我们选择做什么首先因为这听起来很简单,第一步,不是。读on.-Editor

图片由Sambazon在Unsplash

作者:雪莱柯克帕特里克

部门的年度战略规划离线,主持人带领部门通过几个规划练习。到中午的时候,墙上充满目标和目标,以及想办法达到目标的想法。的团队需要股票的所有想法,高级团队成员州之一,”先唾手可得!“每个人都点头表示同意。团队开始谈论接下来他们需要做什么来解决简单的列表上的项目。

离线的可能的结果是什么?不幸的是,它是微小的变化会发生。大部分的想法提出将不会采取行动。从低处的果实开始是一个很好的意图,可以关闭有意义的改变。

没有人敢不同意的想法开始从低处的果实。直观的意义入手容易难的的项目在继续之前。领导可能认为有些人不同意更改,因此从easy-to-tackle条目将说服他们更改工作。

低垂的果实不是与快速的变更管理原则混淆获胜。速赢原则假设一旦每个人都明白一个问题和发展一个初始方案,团队领导可以推出解决那些最能接受改变。接下来的小组将享受的好处教训到最后,至少接受集团利润从一个完善的解决方案。推出第一个改变接受观众非常不同于只推出easy-to-tackle部分整体解决方案。

领导人,特别是在一个新的角色,经常感到压力开始解决问题千差万别想展示他们的直接贡献组织的成功。然而,这一趋势可能对他们不利。一项研究调查了5400年的领导人他们是新角色;领导人的经理被要求评价每一个领导人的性能。领导者实现快速赢得分数上涨近20%总体性能比那些没有。挖掘更多的数据,研究人员发现了一个paradox-highly额定领导人实现了快速赢得团结他们的团队共同的目的或目标但更低的评定等级的领导人专注于实现快速赢得牺牲他们的球队,落入陷阱。

评级较低的领导人试图得到一个快速的赢得,但是犯了一个错误,过多的关注细节,反应消极的批评,或恐吓他人。例如,一个领导人急于证明自己之后,她被提升为区域经理在一个快餐连锁餐厅。她注意到店内陈列和广告不一致在20餐馆。她的注意力集中在理解每个商店的配色方案,窗口打开柜台空间,空间广告导致她的团队看到在她的努力。她没能培养共同的理解,使商店经理将广告创意运用到他们的位置。研究人员得出结论,评级较低的领导人可能是“拼命保护快赢了。“他们没有实现快速赢,矛盾的是,因为他们的不懈追求快速取胜。相比之下,高评级领导人设法团结和激励他们的团队一起实现快速赢得。这使他们继续说,长期的成功。

从easy-to-tackle物品可能有损于实现一个可持续的变化有几个原因。首先,该组织可能没有一个处理问题的根本原因。在所有的可能性,他们将无法解决根本问题如果他们只追求简单的行动项目。例如,一个机构领导团队,满足审查他们的年度联邦雇员观点调查结果可能需要解决为什么员工缺少对领导的信任,然后修复,更信任之前解决表面问题。从容易实现操作,如识别程序或部门社会事件,可能被误解在缺乏信任。员工可能不认为努力尊重和友善。相反,员工可能会觉得快乐的小时是强制性的乐趣或行动可能会灰心丧气,被视为不到真诚。

第二,复杂的组织问题往往要求解决方案将在一个特定的序列。一些操作可能作为基础或其他操作所需的前体是有效的。例如,一个项目已经进行了一年,越来越偏离轨道可能需要大量的行动回到正轨。其中的一些行为可能会容易实现,如要求项目人员提供更频繁的状态更新或购买一个新项目管理工具来跟踪工作完成。其他操作可能更难以实现但是项目成功的必要条件。例如,项目负责人与高层领导可能需要明确项目目标,然后与项目人员的工作,帮助他们理解他们的个人贡献如何影响项目的总体目标。简而言之,一个新的点工具无法解决。

第三,解决方案很少推出完美的第一次。作为一个例子,一个机构创建和驾驶的领导力发展计划。为了展示一个快速赢,纷纷进行一个基本的飞行员,没有根据参与者的工作。不足为奇的是,基本的内容对参与者的影响最小的领导能力和单元性能,迅速推出了物流非常困难。该机构认为,领导力发展是行不通的。

类似的结果可能发生当经理运行飞行员在最佳条件下,而不是代表条件。一个更好的方法,根据哈佛商学院教授艾米埃德蒙森,就是设计一个飞行员生成知识不会工作,不仅确保一个“脆弱的成功。“举例来说,如果一个飞行员的领导力发展计划包括只有新星和高潜力员工管理版本的低处的果实,程序将似乎彻底成功但无法解决大多数的管理者的需要。程序设计师的低垂的果实路线错过这个机会学习如何适应程序,满足未来所有参与者的需要。

第四,团队成员可能会认为从唾手可得的领袖的方式避免解决一个根本问题。通过从看似简单的项目,团队成员的变化可能减少承诺如果他们花费可自由支配的努力没有回报。势头可能会慢下来当团队开始解决困难问题,削弱支持新方法以及领导人的信心。

更好的方法可能是先探测的基本问题。而不是假设问题及其原因很好理解,改变管理人员经常开始通过设计一系列简短的实验诊断和确认的问题及其原因。埃德蒙森强调“失败的价值更好更快的成功。”她认为从失败中学习的能力是一个重要领导和团队成员的技能。组织努力成为学习组织,据埃德蒙森,往往不是翻译成”的日常思维和活动从失败中学习。“而不是试图实现快速获胜,她建议实现(或确定)小故障学习更多关于这些失败发生的原因。

在她的书中,合作埃德蒙森描述了一个首席放射学了10 - 15%的错误率在阅读乳房x光片。这出错率已经成为一种公认的实践和往往是由于失踪的小肿瘤。当他从多个乳房x光检查数据分析数据集时,他发现每个放射科医生的表现可见模式。基于这种分析,医生收到具体的可操作的反馈,让他们提高诊断准确性。

一旦一个团队很好地理解这个问题,这将是更容易识别出可能的解决方案。已经学到了很多关于这个问题的诊断阶段,它也将更容易构建支持解决方案,以及具体步骤需要解决这一问题,不管多么简单或困难的每一步。一个方法,该方法已经成功地隔离问题和产生新的解决方案是设计思考。考虑邀请人们的观点包括吱吱响的轮子和那些反对当前的解决方案思维的会话在主持人走一组通过一个以人为中心的方法从许多角度看问题和可能的解决方案。他们的深刻见解可以用于测试的设计可能的解决方案,提炼,并实施。

让我们重新审视该部门的战略规划离线探索一种不同的方法:到中午的时候,墙上充满目标和目标,以及想办法达到目标的想法。团队需要的所有的想法,美国高级团队成员之一,”我们如何达成我们的目标?我们可以花一些时间思考阻碍我们达到我们的目标是什么?“少高级团队成员的贡献,”我可以帮助安排吸引一些顾客对我们最近的产品,以及其他单位的工作人员,我们配合。它将有助于让他们对我们的产品的看法。”另一个团队成员补充说,“他们可能会给我们一些新的想法,如何满足客户的需求。我们可以与我们的客户合作,设计几个实验来测试真正阻碍了我们前进的步伐。一旦我们得到一个更好的理解,我们就能采取正确的措施以正确的顺序。”

雪莱柯克帕特里克是一个组织变革管理斜方负责人。她专门从事开发和开展组织评估各种话题,包括组织的敏捷性。她持有博士学位组织行为从马里兰大学学院公园和博林格林州立大学理学士学位。雪莱目前乔治梅森大学副教授。她曾在卡内基梅隆大学和美国大学任教。

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