初始化一个中间层收购
初始化
美元(的)
压缩空气蓄能将确定新的MTA项目通过提交一个信息备忘录和程序识别数据利用权威的电子表格国防采办能见度环境(DAVE)至少30天之前MTA任何资金的义务工作。
会有每月MTA治理VCJCS的代表出席的会议,美元(研发),美元(的),主管评估的总体使用角MTA权威基于数据提交。
MTA程序不需要OSD的批准,但是,OSD可能确定特定的节目不适合MTA。在这个事件中,我将直接使用传统收购程序执行当局如前所述多迪5000.02,包括,适用时,的要求章139和144年美国冠军10的代码。
初始程序识别后,MTA项目将提交更新的数据每季度的第一个营业日每个财政季度的第一个月。
- 组件采购高管必须确定MTA项目和提供元数据国防采办能见度环境(DAVE)。
- 压缩空气蓄能将确定新的MTA项目通过提交一个信息备忘录和程序识别数据前至少30日历天MTA任何资金的义务工作。
- MTA程序不需要OSD的批准,但是,OSD可能确定特定的节目不适合MTA。在这个事件中,我将直接使用传统收购程序执行当局如前所述多迪5000.02。
海军
- 每个通道都需要一个不同的基于绩效的评估,确保透明度、问责制、海军和海军陆战队的收购和对齐,要求,和资源的社区。
- ASN (RD&A)将启动所有中间层收购项目的ADM和可指定收购决策权威
- 将指定项目经理,直接向收购决定权力。
- 基于绩效的选择将审查作战问题,所需的总体能力,解决tradespace在原型。并将启动快速成型的项目当原型的努力:
- 符合一个高优先级的军事能力的需要
- 定义和管理能力成本,进度,成功的可行性和技术风险
- 可用的和稳定的资金通过正常PPBE过程,ATR BTR重组,和/或通过使用快速收购专项转移当局
- 机会减少所有权总成本包括减少开发、生产和维护成本比通过国防采办系统发展。
- 一个配置的解决方案是在相关的运作环境
- 也可以启动快速原型开发途径支持一个或多个以下类别:
- 紧急的战略需求。那些紧急的需求战略的舰队/部队不需要记录的功能要求通过正常的基于功能的评估过程,也没有足够的资金通过正常程序今年国防部PPBE过程执行需要被确认。紧急战略需要起始是一致的海军部长指令(SECNAVINST) 5000.42,美国海军加速收购快速发展,示范和菲尔丁的能力开始加速收购项目。
- 新兴技术。新的作战能力,已确定为抵消或破坏性的作战需要通过未来的海军能力(签证中心),创新的海军原型(输入),联合能力技术演示(JCTDs),推进海军技术练习(ANTX),作战人员实验,或类似的信息技术的发展进步。
- 记录的需求。项目,目前有一个验证要求记录通过联合要求监督委员会(JROC),联合快速采集单元(JRAC),海军作战部长或指挥官海军陆战队作战需求过程的要求加速度满足作战需要。
类别 |
开始决定 |
基于绩效的评估要素 |
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紧急战略需要 |
海军AA BoD 装备的AA BoD |
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新兴技术 |
N9————超过 & DASN (RDT&E) |
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记录需要 |
从CDD / CPD加速功能 |
N9 N8,陶瓷,N2 / N6,或者超过 & DASN |
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全 |
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JUONS |
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服务时续订 |
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CDD / CPD |
资源支持 |
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- 不可以启动快速部署努力当原型的努力:
- 持续符合一个高优先级的军事能力的需要
- 定义和管理的能力,成本,进度,可支持性的概念,并指定数量的装备系统的技术风险
- 可用的和稳定的资金通过正常PPBE过程,内部上下阈值重新编程,或通过使用快速收购专项转移当局
- 机会减少所有权总成本包括减少开发、生产和维护成本比开发通过国防采办系统(DAS)
- 一个配置的解决方案在和相关运作环境
军队
PEO和下午将提交请求用MTA权威通过副采集和系统管理(DASM)军队采购执行(AAE)批准。在适当的时候,人力资源外包公司/ PMs也要求他们应该指定决策权威。
项目经理必须提供一个程序策略通过PEO AAE,包括威胁;操作的差距解决MTA工作;为什么和如何MTA是合适的;估计生命周期成本;风险管理;和费用、进度和性能指标。额外的细节程序策略文档页面。
请求将反映配合适当的需求、测试和预算官员和,在适用情况下,负责任的跨职能团队(钢管)。经前综合症将提出收购备忘录(ADM)提供权威决定继续这个项目。DASM可能安排PEO / PM提供一个初始形成简报AAE和其他代表邀请参与者包括来自军队的助理部长的办公室(财务管理和审计),副参谋长三大G-4,八国集团,ATEC,总法律顾问,而且,在适用情况下,负责任的钢管。军队快速能力办公室(有数)可能继续快速原型和快速部署,有数董事会的方向和可能要求直接与AAE发起一个项目。
仅适用于指导快速部署:
- 快速部署生产将会在六个月内验证的要求并完成部署在五年内AROC批准能力增加。
- 为了启动快速部署努力在MTA,每个项目应根据择优框架。择优选拔将审查操作差异,可用的功能,和贸易空间内生产和字段。该计划将启动快速部署工作时:
- 持续符合一个高优先级的军事能力的需要。
- 定义和管理的能力,成本,进度,可支持性和技术风险的概念为指定数量的AROC批准部署系统。
- 可用的和稳定的资金。
- 一个成功配置在和相关运作环境。
空军
斜方策略的考虑
形成一个小型高效的团队为你的快速程序
小,高效的团队通常能够更快地提供集中的影响比大团队或组织由多个团队。大型团队或组织的主要原因之一不迅速行动所需的正式合作之前可以做出决策和行动。在一个小团队,成员通常附近工作,定期进行简短的签到,确保每个成员意识到别人的努力和挑战。这个紧凑的设计使得团队快速有效地实现其目的。
如下文所述,随着团队的成长,增加人与人之间的通信线路的数量,使其越来越难以协调活动和维持一个高节奏。为了便于控制,大型团队分解成多个较小的团队,需要协调他们之间的进一步增加。随着时间的推移,更大比例的团队的资源转移到会议、报告、电子邮件、和其他管理活动之间保持校准和协调组件。因此,保持团队小移动快。
如下图的每一行代表一个网络中两个节点之间的关系,为每一个新节点补充说,有一个阶乘增加的数量关系,必须维护协调信息在整个网络。
组建成团队,培养则各有千秋的环境中每个成员都建立在激情、力量,和专业知识的其他队友。小型高效团队价值更大程度的多样性团队成员的技能和经验,并利用这种多样性来提高他们的分析选择,决策和执行,从而改进结果。已经成功的在过去的职位,他们知道如何创建的目的,一种紧迫感,和重点,以及他们可以有效地分享他们的见解和技巧与团队的其他成员。
一个常见的应用帕累托原则是经理将80%的时间花在20%的员工。的高管可以组合一个团队最好的和最聪明的员工可以恢复大量的时间和精力,可以再在完成团队的目标,而不是在处理性能和行为问题。相反,20%的一个组织的员工产生80%的价值创造,所以组装,让一个团队从这些燃料20%的加速创新的解决方案。
迈克尔亨曼风险团队建设的引用五个习惯的高效团队:
- 设置和定期审查的目标当回顾目标时,这里有一些问题反思:实现目标的因素是什么?什么大障碍或障碍你或你的团队成员在实现团队目标?团队成员如何更好的相互支持?认为设定目标转向船:设定一个方向,随着天气和风力的变化,准备调整作出你的路线,这样你安全地到达目的地(和及时!)如果你不设置或审查的目标,您的团队类似于一艘巡航。
- 交流,沟通,交流!最好的团队经常的沟通,清楚和有建设性的。高频率的沟通确保每个成员都意识到新的发展和变化,以及项目的进展。是不够的在开始和完成一个项目——在一个高效的团队,有一个连续不断的信息交流和讨论,将每个人都连接到该项目。
- 有一个解决问题的心态一个高效的团队的一个关键质量是他们克服障碍的能力。在工作场所,没有什么是一帆风顺的。问题有许多形式;可能是延迟从供应商,技术故障或一个想法,没有翻译在现实世界中。无论问题的本质,一个团队解决问题的心态是最好的装备来处理障碍。一个团队解决问题的心态不允许障碍设置回永久——相反,他们专注于解决方案,改进和提出解决问题的新方法。
- 共享资源和信息俗话说,没有“我”在“团队。“最好的工作不是孤立地实现。在今天的企业界,合作和协同优化您的团队的表现是至关重要的。你可以利用常规团队会议作为一个论坛让大家更新新的进展,信息或改变,将会影响团队的输出。鼓励团队中的每个人分享他们的进展以及他们面临任何挑战,也给别人提供帮助,空间资源或技术来解决这些问题。
- 发展信任所以培养队友之间的信任的一个重要方法是开发一个真正的与每个人的关系,不仅仅是工作场所问题。找到机会相互连接作为个体而不只是同事。每次会议前安排短破冰船是一个简单的了解你的团队的方法。通过这些游戏,你会发现共性,如爱好、旅游经历或类似的家庭背景。这些信息可以为进一步谈话和连接提供一个起点。在团队中建立强有力的习惯是需要时间的,需要每天共同努力。所以即使你的团队经历了一些团队建设活动将这些品质,加强他们在工作场所是很重要的。小事情比如把墙上的团队目标提醒每个人的努力,或下班后组织定期聚会和你的同事可以向建设这五个习惯强烈的团队精神。
谷歌的团队研究了180名找到五个关键特征成功谷歌团队。谁比团队更重要是团队成员相互作用,结构,并查看他们的贡献。五个关键动力,成功的团队除了其他团队在谷歌是:
- 心理安全:我们能冒险在这个团队没有感觉不安全或尴尬吗?
- 可靠性:我们能指望对方准时做高质量的工作吗?
- 结构和清晰:是目标、角色和对我们的团队明确执行计划吗?
- 工作的意义:我们致力于为每个个人重要的东西吗?
- 影响工作:我们从根本上相信我们做的工作很重要吗?
你可以采取行动
- 如果站着一个新的项目团队,限制核心团队成员的数量。团队可以根据需要与其他专家合作,但日常运营的核心团队应该小。
- 如果现有的团队太大是有效的,领导者可以删除一些低执行成员,把团队分成两个或两个以上的团队分工明确他们的工作范围和接口,或者创建一个新的小团队的顶尖人才专注于优先级的结果。
- 工作与领导和资源经理人员优先考虑质量而不是数量。
- 从整个企业招募高表演者和新员工接受上面列出的值。探索使用特殊的招聘部门独特的高素质的专家。第804条明确赋予总理权力招募顶尖人才。
- 集中精力经常成熟团队的文化,信任,和沟通。
- 协同识别团队的优先考虑的结果,每个人的角色,共同责任实现的结果。